L’Océan Bleu, c’est l’espace stratégique inconnu et non exploité, caractérisé par la création d’une demande nouvelle et par une croissance extrêmement rentable.  Pour plusieurs entrepreneurs et entreprises, il s’agit du Saint-Graal tant convoité.  Pourtant, ces derniers évoluent dans des océans rouges de plus en plus encombrés, tentant de s’approprier une plus grand part du marché.  Plusieurs se demandent s’il est réellement possible de créer un tel espace.  D’autres ont passé cette étape et cherchent comment faire.  Vous vous reconnaissez ?

Aujourd’hui, je réunis certains éléments pour vous présenter le livre Stratégie Océan Bleu et pour vous inviter à visionner le panel du Club de Lecture Affaires qui s’est penché sur celui-ci.

Stratégie Océan Bleu – Comment créer de nouveaux espaces stratégiques

Le livre Stratégie Océan Bleu a été publié pour la première fois en 2005.  Ses auteurs, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, nous présentent dans celui-ci les résultats de leur recherche auprès de 150 cas dans plus de trente secteurs d’activité, sur une période allant de 1880 à 2000.

Leur objectif principal était de déterminer les points de convergence et de divergence permettant de mettre en lumière une « logique fondamentale commune à toutes les avancées stratégiques ayant conduit à la création et la conquête d’océans bleus ».

Le livre est divisé en 3 parties et 9 chapitres:

• Première partie – La Stratégie Océan Bleu
• Deuxième partie – La formulation d’une Stratégie Océan Bleu
• Troisième partie – L’exécution d’une Stratégie Océan Bleu

Des définitions, des outils et des principes

Dans le premier chapitre, on retrouve principalement des définitions, telles que:

Avancée stratégique

L’avancée stratégique, c’est l’ensemble d’actions et de décisions managériales qui concourent à l’élaboration d’une offre commerciale capable de créer un marché.  Il est important de se concentrer sur celle-ci car il s’agit de l’unité d’analyse approprié, contrairement à l’entreprise ou le secteur dans lequel elle évolue.

Innovation-valeur

L’innovation-valeur, c’est la pierre angulaire de la stratégie Océan Bleu.  Plutôt que de miser exclusivement sur la valeur ou sur l’innovation, il faut combiner les 2.  En visant la différenciation ET la domination par les coûts, on réussit à faire un saut de valeur.

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Dans le deuxième chapitre, les auteurs nous présentent les principaux outils et dispositifs conceptuels rattachés à la Stratégie Océan Bleu, tels que:

• Le canevas stratégique
• La grille des 4 actions
• La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer
• Les 3 caractéristiques d’une bonne stratégie: focalisation, divergence et slogan percutant

Les chapitres 3 à 6 regroupent les 4 principes de formulation d’une Stratégie Océan Bleu et constitue la deuxième partie du livre:

• Redessiner les frontières entre les marchés – grâce aux 6 pistes
• Donner la priorité aux questions de fond, pas aux chiffres – grâce aux 4 étapes de la visualisation stratégique
• Viser au-delà de la demande existante – grâce aux 3 niveaux de non-clients
• Bien réussir le séquencement stratégique – en se penchant sur les 4 éléments dans un ordre précis et grâce à l’index des idées d’Océan Bleu

Les chapitres 7 et 8 regroupent les 2 principes d’exécution d’une Stratégie Océan Bleu:

• Vaincre les (4) grands obstacles internes – grâce au management par le point de bascule et aux éléments déclencheurs à fort impact
• Intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique – grâce aux 3 principes du management équitable

Finalement, le chapitre 9 se penche sur la durabilité et le renouvellement des stratégies Océan Bleu.

Plusieurs questions à se poser

Tout au long du livre, des questions surgissent.  On retrouve près de la moitié dans la deuxième partie, soit la formulation.  Certaines viennent en bloc, d’autres sont solitaires.  Voici une sélection des questions qui m’inspirent le plus.

Les 4 questions sur les critères de la courbe de valeur:

1. Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doivent être exclus ?
2. Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?
3. Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?
4. Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être créés ?

Les 4 questions sur le séquencement stratégique:

1. Le produit offre-t-il une utilité exceptionnelle ? Y a-t-il des raisons puissantes pour l’acheter ?
2. Votre prix est-il clairement à la portée de la masse des acheteurs ?
3. La structure de vos coûts permet-elle d’atteindre votre coût cible ?
4. Avez-vous affronté hardiment les obstacles à l’adoption ?

La question que le manager-point de bascule doit répondre:

1. Quels éléments ou quelles actions aident de façon prépondérante à rompre avec des pratiques habituelles, à tirer le maximum des ressources disponibles, à inciter les acteurs clés à s’orienter de façon dynamique vers le changement et à renverser les obstacles engendrés par les luttes de pouvoir ?

Les 2 questions relatives à l’obstacle des ressources limitées:

1. Quelle activité a le plus grand impact sur vos résultats, malgré le peu de ressources affectées ?
2. Quelle activité monopolise une grosse partie de vos ressources, mais a un faible impact sur vos résultats ?

Les 3 questions relatives à l’obstacle de la motivation:

1. Essayez-vous de motiver sans distinction l’ensemble des salariés ou vous concentrez-vous sur les influenceurs clés, vos chevilles ouvrières ?
2. Braquez-vous les projecteurs sur vos chevilles ouvrières en respectant le principe de transparence et le management équitable ou vous contentez-vous d’exiger des performances et de croiser les doigts en attendant les comptes du trimestre suivant ?
3. Énoncez-vous des visions grandioses ou fractionnez-vous le problème pour qu’on puisse s’y attaquer à tous les niveaux ?

Les 3 questions relatives à l’obstacle des luttes de pouvoir internes:

1. Qui sont vos bons anges ? Qui va spontanément se rallier à vous ? Qui a le plus à gagner en cas de changement de stratégie ? Avez-vous formé une coalition avec des alliés naturels pour encercler vos adversaires ?
2. Qui sont vos mauvais anges ? Qui va vous mettre des bâtons dans les roues ? Qui aurait le plus à perdre si vous changiez de stratégie ?
3. Disposez-vous d’un cicérone au sein de votre équipe de direction, ou seulement d’un directeur financier et d’autres responsables fonctionnels ? Votre cicérone se charge-t-il de désamorcer les mines les plus importantes du terrain à parcourir pour vous épargner la tâche pénible qui consiste à imposer le changement à ceux qui le refusent ?

Le panel du Club de lecture Affaires

J’espère que ce court aperçu du livre a attisé votre curiosité pour visionner le panel du Club de lecture Affaires du 14 mai 2014.   Animé par Micheline Bourque et défendu par Jean-Baptiste Audrerie, nos échanges vous intéresseront à coup sûr.  Bon visionnement!

Quelques articles supplémentaires

• Stratégie Océan Bleu, un grand classique en revue par le panel!
• Pourquoi le livre Stratégie Océan Bleu a-t-il eu autant de succès ?
• Urgent: recrutons leaders « Stratégie Océan Bleu » pour sauver croissance et engagement
• Repoussez les limites de vos recrutements avec la Stratégie Océan Bleu