Il existe au sein des groupes et des équipes une force invisible. D’un côté, celle-ci fluctue dans le temps en fonction des individus qui la composent et du contexte plus général (entreprise, économique, culturel, …). De l’autre, elle influence ces mêmes individus. Il s’agit du contexte social. Regardons de plus près l’importance de cette force et son impact sur la performance des organisations.
Cet article fait suite à L’histoire derrière How NASA Builds Teams.
Exemples de contexte social inadéquat
Il existe plusieurs exemples de contexte social inadéquat. Les conséquences varient grandement d’un à l’autre. Parmi les plus désastreux à la NASA, deux sont particulièrement connus car il y a eu des décès (Challenger et Columbia). Un autre est moins connu du grand public, mais il s’agit probablement du plus grand échec de l’histoire de la science (télescope Hubble) selon Charles Pellerin, ex-directeur de l’Astrophysique à la NASA.
Dans tous ces cas, la même cause fût identifiée: un contexte social inadéquat (traduction de « flawed social context ») qui a entraîné de mauvais comportements.
Pour en savoir plus, vous pouvez lire les livres How NASA Builds Teams de Charles Pellerin (chapitre 1) et le livre The Challenger Launch Decision de Diane Vaughan.
Comment observer l’invisible ?
En prenant conscience de l’importance du contexte social, il devient normal de vouloir l’observer. Mais comment faire lorsqu’il s’agit d’une force invisible ?
Charles Pellerin, ingénieur de formation, utilise dans ses formations et conférences l’analogie des champs magnétiques. Il n’est pas possible de voir cette autre force invisible, à moins d’utiliser de la limaille de fer. Celle-ci s’oriente en fonction du champ magnétique.
Newton Henry Black, Harvey N. Davis (1913) Practical Physics, The MacMillan Co., USA, p. 242, fig. 200 (via Wikipedia.org)
Quel est l’équivalent de la limaille de fer au sein des organisations ?
Pour observer le contexte social, il faut observer les comportements des individus.
Cercle vicieux ou vertueux ?
Puisque le contexte social a un impact sur les comportements et que l’inverse est aussi vrai, on se retrouve dans un équilibre fragile qui peut aller d’un côté comme de l’autre. Alors, cercle vicieux ou vertueux ?
Il faut tenir compte de 2 choses:
- il faut être attentif aux variations au niveau du contexte social. Lorsque le contexte change – et surtout lorsque le stress monte en flèche – il faut s’attendre à ce que les comportements adoptés par les individus changent.
- une personne qui « fonctionne » bien dans un contexte social pourrait mal fonctionner dans un autre. Cela devient inquiétant lorsqu’il s’agit du leader puisque celui-ci a un impact plus grand sur les autres.
La méthode 4-D a été créée par Charles Pellerin pour mesurer les comportements et faire le lien avec la performance des équipes.
Pour en savoir plus
- Lire l’article du journal Les Affaires – Comment les équipes de la NASA peuvent inspirer la vôtre
- Consulter le site de Charles Pellerin – How NASA Builds Teams
- Contacter Anne Choquette, membre de l’équipe de coachs de Charles Pellerin
Également sur ce blogue:
- L’histoire derrière How NASA Builds Teams
- Le contexte social – élément-clé de la performance <- Vous êtes ici
- La méthode 4-D – 4 personnalités innées
- 8 comportements à mesurer pour améliorer la performance
- L’outil Context Shifting Worksheet – simple et efficace